Olen ollut Muratalla töissä nyt neljä vuotta ja viimeiset kuukaudet komennuksella Japanissa pääkonttorissamme. Japanilaiseen yritysmaailmaan kurkistaminen on tarjonnut paljon. Vuodet ovat osoittaneet monia gemba-käytäntöjen hyötyjä, ja olen kokenut iloa opittuani myös japanilaisen yrityksen henkilöstön osaamisen ja työuran kehittämiseen liittyvistä filosofioista ja periaatteista.
Työntekijöiden siirtäminen täysin erilaisiin tehtäviin ilman uudessa roolissa onnistumista tukevaa koulutusta tai aiempaa työkokemusta on tyypillinen tapa kasvattaa ja haastaa yksilöä kohti vaativampia työtehtäviä. Suomalaisessa yrityskulttuurissa tämä ei kuitenkaan ole tavallista. Siksi en pitkään uskonut toimintatavan johtavan yrityksen näkökulmasta hyviin tuloksiin.
Ymmärrykseni kasvaminen on vaatinut useita onnekkaita ja oikea-aikaisia keskustelutilanteita, joissa tietoa on ollut tarjolla. Komennukseni aikana olen tutustunut muun muassa siihen, millaisia urakehityksen käytäntöjä meillä on Japanissa. Heti alkuviikkojen aikana vahvistui käsitykseni siitä, että Muratalla arvostetaan, jos työntekijä työskentelee työuransa aikana useammassa kuin yhdessä yksikössä. Tärkeimmät eväät urakehitykseen ovat samat kuin joista meillä Suomessa puhutaan: omat pohdinnat ja aktiivisuus, avoin puheeksi otto uratoiveista oman lähijohtajan suuntaan sekä oman lähijohtajan tuki.
Japanissa Muratan työntekijän halu ja sinnikkyys edetä kohti uusia haasteita palkitaan tyypillisesti palkkakehityksessä. Toisaalta työntekijältä myös odotetaan ammatillista kehittymistä ja häntä arvioidaan myös tämän perusteella. Kun yhdistetään työntekijän into ja ahkeruus oman urakehityksen edistämiseksi sekä lähijohtajan päivittäiset valinnat keskittyä tiiminsä jäsenten urakehityksen tukemiseen, sekä yrityksen että työntekijän kannalta toivottavia asioita toteutuu.
Japanissa 20% toimihenkilöistä vaihtaa työympäristöä vuosittain
Japanissa Muratalla uskotaan, että ihmiset kehittyvät ennen kaikkea työkierron ja ympäristömuutosten seurauksena. Tästä osoituksena Muratalla Japanissa vuosittain yli 20 % toimihenkilöistä vaihtaa työympäristöään osana urakehitystään: joko työ vaihtuu kokonaan siirryttäessä toiseen yksikköön tai sitten siirrytään maantieteellisesti toiseen paikkaan, joko toiseen Japanin yksikköön tai Japanin ulkopuolelle.
Yleensä tähän ei vaadita muuta kuin työntekijän kiinnostusta työkiertoon ja sopimista: kun nykyinen lähijohtaja, työntekijä itse ja tuleva lähijohtaja ovat päässeet siirrosta yhteisymmärrykseen, siirto toteutuu. Toki ylempää johtoa pidetään ymmärrettävästi tiiviisti tietoisena suunnitelmista. Tyypillisesti yksilön työympäristö muuttuu 3-5 vuoden välein. Periaatteisiin kuuluu myös, että työympäristö muuttuu vähintään kertaalleen ennen kuin työntekijä saavuttaa yhdeksän vuoden rajapyykin Muratalla.
Aiemmin Japanissa Muratalla on todennäköisesti monien muiden japanilaisten yritysten tavoin ollut tapana siirtää työntekijöitä eri tehtäviin tai ympäristöihin työntekijöiden toiveita liikoja kyselemättä. Moni nuoremman sukupolven edustaja ei kuitenkaan ole Japanissakaan erityisen suostuvainen tällaisiin käytäntöihin, minkä vuoksi Muratalla käytetäänkin nykyään aiempaa enemmän voimavaroja kaikkia osapuolia miellyttävien ratkaisujen tunnistamiseksi ja mahdollistamiseksi.
Oppeja Japanista Suomeen
Jatkuva oppiminen ja osaamisen kehittäminen ovat Shaze-yritysfilosofiaamme pohjautuvia arvoja. Muratalla Suomessa tuemme ammatillisen osaamisen kehittymistä laajan koulutustarjontamme avulla ja tarjoamme meillä työskenteleville asiantuntijoille mielekkäitä ja haasteellisia työtehtäviä. Mahdollisuuksia uralla etenemiseen on sekä asiantuntijan että johtajan poluilla. Lisäksi tuemme henkilöstömme opiskelumahdollisuuksia työntekijöidemme arvostaman opintopolkumme avulla.
Suunnitelmamme on seuraavaksi päättää yhdessä henkilöstömme kanssa, millaisia Japanista oppimiamme urakehityksen periaatteita voisimme hyödyntää jatkossa myös Suomessa. Tämä on herättänyt yrityksessämme paljon innostusta mutta myös teräviä huomioita: kaikkia periaatteita ei ole sellaisenaan järkevää siirtää toiselle mantereelle. Olen luottavainen, että eri toimintojen asiantuntijoita kuunnellen ja samalla omia toimintamallejamme hioen kehitämme laajalla yhteistyöllä parhaat toimintatavat työntekijälähtöisen urakehityksen tukemiseen.
Yksilöiden uratoiveet eivät aina eivätkä varsinkaan välttämättä lyhyellä aikavälillä osu yksiin yrityksen toteutusmahdollisuuksien kanssa. Muratan avainviesti on kuitenkin kirkas näihin tilanteisiin: jokainen saa jonain päivänä oman mahdollisuutensa.
Tuomas Nurmi,
Human Resources Development Manager
Japanissa komennuksella 2020–2021
Recent Comments